16 juillet, 2026Chaque syndicat ambitionne de représenter l’ensemble de la classe ouvrière. Or, toutes les travailleuses et tous les travailleurs ne partagent pas une seule et même réalité de travail. Une jeune femme migrante sous contrat temporaire peut se heurter à des obstacles différents de ceux rencontrés par un salarié plus âgé, en CDI et proche de la retraite. Si les syndicats négocient, syndiquent et mènent des campagnes en partant du principe que tous les salariés appréhendent leur travail de façon uniforme, certains de leurs membres seront toujours laissés pour compte.
C’est là que l’intersectionnalité prend tout son sens. Il ne s’agit pas d’une théorie abstraite mais d’une méthode de travail. Elle invite les syndicats à examiner qui sont réellement leurs membres, à identifier les recoupements entre les différentes formes de discriminations et d’inégalités, et à adapter leurs stratégies en conséquence.
Lors du 4e Congrès d’IndustriALL à Sydney, en novembre 2025, les affiliés ont adopté à l’unanimité une résolution féministe appelant à la mise en place de politiques intersectionnelles, là où des lacunes existent. Dans la foulée de la récente prise de position d’Atle Høie, Secrétaire général d’IndustriALL sur le sujet, la question suivante surgit de façon pragmatique : comment ceci s’exprime-t-il dans le cadre du travail syndical au quotidien ?
L’intersectionnalité en une phrase
Une approche intersectionnelle pose une question concrète : qui est délaissé et que peut faire le syndicat différemment pour l’inclure ?
Voici cinq domaines dans lesquels une telle démarche renforce les syndicats.
1. Négociation collective
La plupart des équipes de négociation abordent désormais l’écart de rémunération entre les sexes. L’approche intersectionnelle amène une question supplémentaire : quelles sont les femmes les plus défavorisées et pourquoi ?
La réponse est rarement standardisée. Il peut s’agir de femmes migrantes occupant des postes externalisés, de femmes sous contrat à durée déterminée exclues des primes ou encore de femmes plus âgées écartées des formations menant à une promotion. Par exemple, une convention collective peut garantir l’égalité de salaire de base alors que les travailleuses migrantes sous-traitantes restent exclues des primes, des opportunités de promotion ou des formations professionnelles. Une clause d’équité salariale qui les ignore fait bonne figure sur le papier mais laisse les plus grandes lacunes ouvertes.
L’avantage : un accord qui englobe les travailleuses et travailleurs les plus exposés au risque d’être laissés pour compte renforce l’ensemble de la convention. Lorsque les adhérents constatent que la négociation collective répond à leur réalité concrète, la confiance dans le syndicat grandit, tout comme la force collective.
2. Syndicalisation
Chaque syndicat sait où sa couverture s’avère la plus faible. L’intersectionnalité s’interroge sur les raisons pour lesquelles ces salariés n’adhèrent pas et considère la réponse comme un problème de syndicalisation, non comme un problème d’adhésion.
Des réunions programmées à des moments de la journée où les mères travaillant en horaires décalés ne sont pas disponibles. Des supports produits uniquement dans la langue majoritaire. Des recruteurs tous sortis du même moule. Chacun de ces éléments constitue un obstacle que le syndicat contrôle et peut éliminer.
L’avantage : une syndicalisation plus dense précisément dans les segments de la main-d’œuvre où les syndicats ont le plus de chances de se développer. Le Plan d’action 2025–2029 d’IndustriALL engage ses affiliés à mettre en œuvre des stratégies visant à mobiliser et à syndiquer les jeunes travailleuses et travailleurs, les femmes, les cols blancs et le personnel en situation d’emploi précaire. Une approche intersectionnelle permet de traduire cet engagement en actions syndicales concrètes.
3. Éducation et formation
L’efficacité d’un délégué syndical dépend de sa capacité à identifier les difficultés auxquelles un adhérent est confronté. Un grief peut ressembler à un différend lié aux performances mais s’avérer, en réalité, être un cas de harcèlement aggravé par le statut migratoire du salarié ou par son type de contrat.
Une formation syndicale intersectionnelle permet aux délégués syndicaux d’acquérir une vision globale de la situation. Elle examine également l’accès à la formation elle-même : qui peut y participer, dans quelle langue, à quel moment et à quel coût.
L’avantage : des délégués syndicaux mieux armés pour résoudre les problèmes des membres et des programmes de formation destinés à forger la prochaine génération de dirigeants syndicaux issus de toute la diversité de ses adhérents.
4. Politique industrielle et Transition juste
Les mutations industrielles n’affectent jamais la classe ouvrière de manière égale. La transition vers une industrie plus verte et plus automatisée n’est pas neutre en termes de genre, ni en termes d’âge, de type de contrat ou de statut migratoire. Lorsqu’une usine ferme ou se réorganise, les collaborateurs les moins susceptibles d’être reconvertis et redéployés sont ceux qui ont des contrats précaires, ceux qui ont des responsabilités familiales les empêchant de déménager et ceux qui se trouvent déjà en marge du marché du travail.
Le Plan d’action est sans équivoque : une stratégie non sensible au genre face aux mutations technologiques et à la transition écologique fera reculer l’égalité entre les femmes et les hommes. Une politique sociale intersectionnelle implique de se demander, durant chaque négociation de transition, qui obtient les nouveaux emplois, qui bénéficie de la reconversion et qui est discrètement marginalisé.
L’avantage : une Transition juste qui soit véritablement juste. En identifiant les personnes qui risquent d’être exclues avant que les décisions ne soient prises, les syndicats sont mieux placés pour défendre toutes les travailleuses, tous les travailleurs touchés par les restructurations, et pas seulement les plus visibles.
5. Structures et direction syndicales
La résolution féministe appelle à un changement des rapports de force, des structures et des cultures au sein même des syndicats, et pas seulement dans leurs revendications vis-à-vis des employeurs.
Concrètement : collecter des données sur les personnes occupant des postes à tous les niveaux du syndicat. Confier aux structures consacrées aux femmes et à la jeunesse de véritables mandats, et non de simples rôles consultatifs. Se pencher sur les horaires de réunion, les déplacements requis et les attentes tacites qui écartent toutes les personnes dont la vie ne correspond pas au modèle traditionnel d’un responsable syndical.
L’avantage : une direction qui reflète la main-d’œuvre que le syndicat souhaite recruter et représenter. Les salariés sont plus enclins à s’impliquer au sein des structures syndicales dans lesquelles ils se reconnaissent et où ils pensent qu’ils auront leur mot à dire.
Les objections auxquelles il convient de répondre
« Nous n’avons pas les ressources nécessaires pour répondre aux besoins de tout le monde »
C’est l’objection que les dirigeants syndicaux soulèvent le plus souvent et elle mérite une réponse sans détours. Un syndicat peut adopter des politiques qui répondent bien aux besoins de la grande majorité de ses membres mais seulement en partie à ceux des autres, et ne disposer d’aucun budget pour des programmes spécifiques additionnels.
Premier élément de réponse : l’intersectionnalité ne constitue pas un ensemble de programmes particuliers. Il s’agit d’une question de plus à se poser dans le cadre du travail que le syndicat accomplit déjà. Les négociations ont lieu quoi qu’il arrive : avant de finaliser les revendications, demandons-nous qui est lésé par l’éventail des mesures proposées. La formation des délégués syndicaux se déroule de toute façon : vérifions que celle-ci ne soit pas uniquement à la portée des membres du personnel disponibles à certains moments de la journée et parlant la langue majoritaire. Poser ces questions ne coûte rien. Cette approche remplace justement le modèle qui consiste à proposer des programmes distincts pour chaque groupe.
Deuxième élément de réponse : la minorité partiellement protégée ne constitue pas un problème dissocié de celui de la majorité bien protégée. Prenons l’exemple d’une usine qui emploie 450 salariés permanents bénéficiant d’une convention collective solide et 50 agents d’entretien et manutentionnaires sous-traitants ne bénéficiant que de peu ou pas de protection. Aucun employeur ne s’en prend de front à ces 450 salariés. Cela reviendrait à entrer en guerre contre un syndicat puissant. Au lieu de cela, on externalise un peu plus chaque année : le nettoyage, puis la logistique, puis une partie de la production, jusqu’à ce qu’une main-d’œuvre moins chère effectue un travail comparable aux côtés des syndiqués. Dès lors, chaque négociation commence par la menace d’externaliser davantage d’activités. Les membres partant à la retraite ne sont pas remplacés. Les nouvelles recrues sont embauchées à des conditions moins favorables.
Les 450 salariés ne perdent jamais une bataille. Leur protection est sapée par les flancs et ce sont les 50 travailleuses et travailleurs non protégés qui constituent la brèche qui rend cela possible.
Venir en aide aux travailleuses et travailleurs précarisés n’est donc pas un acte de charité de la part de la majorité. Celle-ci élimine l’alternative moins coûteuse proposée par l’employeur. L’argument des ressources inverse la logique : ce qu’un syndicat ne peut se permettre, c’est de laisser cette brèche ouverte.
« Vouloir représenter tout le monde, c’est ne représenter personne »
Certains craignent que tenter de représenter tout le monde revienne à ne représenter personne. C’est un débat éculé qui confond complexité et division.
Un syndicat qui ne représente pleinement qu’une partie de ses membres a déjà fait un choix quant à ceux qui importent. Ce choix est ressenti par les personnes marginalisées et exploité par les employeurs qui les ont placées là. «Diviser pour mieux régner» n’est pas une stratégie syndicale. C’est une stratégie patronale.
L’intersectionnalité ne crée pas de divisions ; elle aide les syndicats à lever les barrières qui divisent la main-d’œuvre au départ. Lorsque les syndicats comprennent les différentes expériences de leurs membres, ils sont mieux armés pour construire une solidarité au-delà du genre, de l’origine ethnique, de l’âge, du statut migratoire, du handicap et de la situation professionnelle. Une solidarité plus affirmée conduit à des négociations plus solides, à une syndicalisation plus dense et à des syndicats plus puissants.
L’intersectionnalité n’impose pas aux syndicats de représenter tout le monde au détriment de qui que ce soit. Elle leur demande d’être suffisamment robustes pour représenter tout le monde en même temps. Il ne s’agit pas de diluer l’objectif. Il s’agit de l’objectif en soi.
